Evgeny_Demin_portrait

    «НАМ БЛИЗКА ИДЕЯ СЛУЖЕНИЯ» — ЕВГЕНИЙ ДЕМИН О СОПРИЧАСТНОСТИ, СОТВОРЧЕСТВЕ И СОЗИДАТЕЛЬНЫХ СМЫСЛАХ В БИЗНЕСЕ

Про инновации и необходимость выхода на экспортные рынки в России говорится достаточно часто. Российской компании  «SPLAT» удалось успешно реализовать и то, и другое.  

Можно ли построить бизнес с человеческим лицом? В чем уникальность бизнес – модели «SPLAT»? Какие ценности разделяет компания? Почему основное достижение компании – это люди, и как они находят близких по духу сотрудников? Как «SPLAT» влияет на своих поставщиков? Что может стать «русским кайдзеном», и на что в России стоит сделать ставку? Почему мы можем запустить человека в космос, а произвести зеленый горошек с той же эффективностью не можем? Своим опытом и советами предпринимателям с нами поделился Евгений Демин, Основатель и Генеральный Директор компании «SPLAT».

— Евгений, вы продаете свою продукцию в 30 странах мира. Как вам удается быть успешными не только в России, но и за рубежом?

manufacturing 2— Пока не время говорить громкие слова о том, успешны мы или нет, но по тем росткам, которые мы видим, мы пришли к пониманию того, что мы говорим о базовых ценностях, и эти базовые ценности в принципе универсальны. Даже находясь в другой стране и будучи человеком другого культурного кода, если мы говорим о порядочности, верности, твердости, приверженности своей глубинной системе ценностей — все равно это в какой-то степени будет значимо и для других культур. Просто это будет обличено в какие-то другие инструменты и формы, но принципы примерно одни и те же.

— Какие ценности являются ключевыми для компании «SPLAT»?

— Это помощь – возможность попросить помощь и возможность оказать помощь. Это партнерство и разговор сомасштабных людей. У нас нет таких понятий, как бэк офис, фронт офис, белые воротнички, синие воротнички, все со всеми могут разговаривать очень свободно. Это честность и открытость, потому что иначе не получается выстроить диалог. Это такая хорошая любознательность, которая позволяет двигаться дальше. Это стремление делать свое дело лучше, потому что в этом случае ты не просто отвечаешь за результат, но и в каком-то смысле согреваешь ледовитый океан, хотя бы в отдельно взятой бухте. В первую очередь важно думать о том, для кого и зачем мы это делаем. Сначала – о ком мы думаем, а потом — что мы делаем, а не наоборот.

Congress-280Нам близка идея служения. 14 лет назад задачи, которые мы себе ставили, были сформулированы на этом уровне – делать хотя бы одному человеку в день хорошо и максимально постараться сделать так, чтобы то, что мы внутри себя представляем как пользу для человека, мы смогли реализовать, и чтобы люди, на которых мы работали, это чувствовали. Здесь была такая сложность, которая заключалась в том, что пока мы не разобрались до конца (наверное долго можно в этом разбираться), но я например, долго воспринимал православие как аскетизм, чуть ли не страдание, смирение и все, что с этим связано, и было не очень понятно, как с этим складывается концепция сильной компании, лидерства, каких-то активных действий и т.д. Получается, что либо ты должен смиренно идти по тому пути, который тебе посылается, либо, когда начинаешь что-то активно делать, возникает вопрос — а не гордыня и тщеславие ли это? Потом попадались какие-то прекрасные люди, которые объяснили, что православие – это не про страдание, а про любовь. Если ты смотришь с этой позиции и делаешь это из любви, а не ради того, чтобы кого-то обыграть, перехитрить, обогнать, тогда твои действия совершенно по-другому и тобой воспринимаются, и другими людьми интерпретируются. Соответственно это дало серьезное внутреннее облегчение в том, что мы делаем, но была еще одна сложность.

Очень часто люди, которые идут этим путем, за исключением нескольких очень мощных примеров, они действительно не самые успешные компании на рынке. А нам очень хотелось показать, что можно быть большим, но при этом травоядным, не надо при этом никого разрывать на куски, не надо вести какую-то агрессивную деятельность, а можно оставаться позитив мейкером, и при этом быть очень эффективным, потому что эта эффективность – это вопрос не экономической доходности или еще чего-то, а это вопрос крепкости стен твоей компании, твоего монастыря или твоего дома, в котором находятся люди, и это твоя ответственность перед ними.

_MG_3254С другой стороны, это сильно влияет на тех, кто с тобой работает. Если у нас 500 поставщиков, для которых мы важный заказчик, мы показываем, что мы все время растем и показываем для них все более серьезные современные требования, то этим мы развиваем и их в том числе. Они вынуждены перестраивать процессы, внутри себя становиться более эффективными, задавать себе этические вопросы, экологические вопросы и т.д. Мы стараемся свою политику и ценности, требования к качеству, этическую политику более активно продвигать поставщикам, и получается, что если эту работу делать более осмысленно, то кроме себя, ты влияешь еще на 500 компаний. Если это делается из внутренней любви и искреннего желания служения, то в этом нет какой-то агрессивной энергии, в этом нет желания завоевать рынок, а в этом есть желание на своем месте, на своей грядке, сделать так, чтобы здесь был порядок, чисто, уютно, но при этом очень эффективно. Это то, к чему мы пришли на сегодняшний день.

— Миссия компании «SPLAT» звучит так: «Помогаем вам быть здоровыми, красивыми и успешными». А что для вас лично включает понятие успеха?

— Для меня понятие успеха означает состояние, когда человек нашел мир с самим собой. Когда ему спокойно и интересно с самим собой, когда он не ощущает, что жертвует семьей ради работы или что он ничего не успевает, и когда у него есть внутренняя любовь, тогда он достиг успеха, потому что он сумел создать и в себе, и вокруг себя такое состояние и настроение, в котором хорошо. Это человек, с которым хочется побыть рядом, который находится в гармонии, и он остальных не ввергает в деструктивное состояние.

— Как вы считаете, в чем особенности бизнес – модели компании? В чем ваш уникальный подход к тому, как вы ведете бизнес?

2— В людях. Команда, с которой мы вместе — самое главное достижение на сегодняшний день. Это действительно люди, которым не все равно, которые помогают другим, объединяются вокруг разных интересных проектов, которые, с одной стороны, очень профессиональны, а с другой, они живые и гибкие, у них горят глаза. Поэтому для нас это люди и возможность для каждого не просто делать что-то по инструкции, а найти такую форму деятельности, которая будет по душе, по сердцу, и при этом выразить себя еще в том, что будешь делать лучше всего, даже если это не связано напрямую с его деятельностью. Будучи бухгалтером, менеджером по продажам, финансистом, сотрудник имеет возможность попробовать себя во внутренних проектах компании, во внешних социальных проектах, просто показать, что он еще может дать. Соответственно тогда возникает хорошее ощущение сопричастности чему-то, есть возможность раскрыться внутри этого канала, и у людей открываются какие-то внутренние резервы.

— Как вы отбираете людей? Как вы находите тех, кто близок по духу?

— Тяжело, долго и мучительно, но находим.  Разговариваем, общаемся с людьми. Если говорить формально, то важны три вещи: первое — близость ценностной модели, картины мира и парадигмы, в которой человек существует, здравый смысл и профессионализм. Если это есть, то есть взаимное уважение друг к другу, и дальше все получается очень хорошо.

5— Как выстроена система мотивации в компании? Как вы мотивируете сотрудников?

— Система мотивации выглядит достаточно стандартно – есть материальная часть, которая состоит из различных KPI, есть нематериальная часть, которая включает в себя все, что связано с развитием. У каждого человека есть его индивидуальный план развития на год, в котором его руководитель фиксирует, какую позицию он может достичь, что ему нужно для этого сделать, какое обучение пройти, какие книги прочитать, какой тренинг провести. Это возможность участвовать в создании продуктов, в развитии компании, то есть возможность быть услышанным, и сделать так, чтобы твою идею потом реализовали. Мы видим достаточно много примеров, когда внутренние идеи принимаются компанией, реализуются, и это либо продукт, либо какая-то социальная инициатива. В итоге человек становится таким соавтором.

— Вы поощряете инициативу сотрудников?

— Да, обязательно. У нас есть несколько внутренних институтов, которые эти инициативы собирают. Один проект называется «Наши идеи», также мы регулярно проводим конкурсы новых идей, которые вовлекают людей в сотворчество. Каждый покупатель может написать мне письмо. Соответственно мы собираем из этого различные интересные мысли и предложения, обсуждаем их на разных 3уровнях, что-то реализуем, что-то нет. Но наш подход отличается от такого традиционного, когда директор что-то решил, а сотрудникам предлагается идти и это радостно делать. Соответственно вместо такого директивного формата управления возникает партнерская модель сотворчества, которая обе стороны этого партнерства развивает.

— То есть у вас такая не совсем российская модель лидерства? Вы не такая централизованная иерархичная структура, как это распространено в России?

— Функционально она может быть иерархичной и централизованной, но при этом у людей есть большое количество степеней свободы на местах.

— Евгений, вы работаете в России, странах СНГ, за рубежом, и я думаю, что можете сравнить менталитет и трудовую этику за пределами России. Как вы считаете, какие сильные и слабые стороны есть в нашей трудовой этике в сравнении с другими культурами?

— В качестве сильных сторон – это большая взрывная энергия, такой импульс, который нас может очень сильно толкнуть в моменте, сделать какой-то прорыв. Это такая нелинейность и соответственно непредсказуемость, мы очень запросто можем искривить пространство и пойти не путем традиционного развития, можем на этом выиграть, но конечно, можно и промахнуться, и все 1потеряется. Это очень сильная эмоциональная включенность в процесс, то есть мы действительно, как русские люди, все пропускаем через себя, и нам важно, чтобы это был такой разговор, а не просто неодухотворенный процесс. Мне кажется, очень большой исторический бэкграунд, который в нас все равно глубоко внутри сидит, создает такую многогранность, которая просто позволяет, если к этому прислушиваться, видеть больше оттенков картины, чем в какой-то квадратной системе мышления.

Что касается слабых сторон, то это как следствие —  несистемность дает провалы в эффективности. Нам очень трудно с точки зрения операционного менеджмента соревноваться с западными компаниями, потому что исполнительство напрямую зависит от степени творчества, и если оно у нас выше, то операционная исполнительность страдает. Нам важно не просто совершить какую-то операцию, а нам важно выразиться во время нее. Это забирает время, и мы проигрываем 2 миллисекунды. Я думаю, что с точки зрения упорства, не всегда у нас хватает ресурсов на то, чтобы методично, аккуратно, потихоньку, как танк, двигаться по рельсам. В какой-то момент мы бросаем и начинаем новое. На этих перепадах мы можем больше терять в темпе и эффективности, чем паровоз, который, пусть медленнее, но едет по проложенным рельсам, но можем и совершить квантовый скачок. Вопрос в том, насколько много у нас сил, насколько большая цель, насколько ей все привержены, насколько возникает ощущение, как с последней Олимпиады, что мы можем сделать все.

— Про большую цель. Существует такая точка зрения, и многие эксперты ее разделяют, что русскому человеку очень важно видеть смысл того, что он делает, и этот смысл должен быть достаточно высоким и созидающим. Это не могут быть какие-то банальные вещи. Каково ваше мнение?

— Я считаю, что да, западный человек выполняет операцию и обеспечивает функцию, а русский человек разделяет смыслы, и он либо их разделяет и к ним присоединяется, пусть даже не очень осознавая, но чувствуя себя причастным к этому, либо не разделяет, и тогда это такая крайне низкая мотивация.

CO2-neutral— Вы еще упомянули про кропотливый труд и системный подход. В последние годы хорошо известна японская система бережливого производства, система Тойоты, подход кайдзен про маленькие ежедневные улучшения в бизнес процессах и т.д. Эта система достаточно успешна, хотя эксперты говорят о том, что и в ней тоже есть свои минусы, которые также вносят свои ограничения. Для нас не очень характерен кропотливый ежедневный труд, и это связано со многими особенностями в менталитете в том числе. Что может быть нашей изюминкой, на которую мы можем сделать ставку?

— На мой взгляд, это какие-то технологически сложные решения, которые связаны с нелинейным подходом и нелинейными вычислениями и процессом осмысления целого. Это у русского получалось и получается, если смотреть на наших философов, или волны индустриализации, которые мы проходили.  Мы можем решать очень сложные задачи, если эта цель поставлена и определенная команда ей привержена, и на этом фоне переходить в следующий технологический уклад. Это про то, что запустить человека в космос мы можем, а выпустить зеленый горошек с той же эффективностью не можем. Поэтому эффективность могла быть в том, чтобы мы определили для себя пять ключевых отраслей, где мы можем показать свой накопленный потенциал. Например, энергетика, космос, медицина, биотехнологии, все, что связано с квантовыми вычислениями, и туда глубоко погрузиться. Наверное сохранять фокус на всем невозможно. Мы видим, что для компаний и отраслей нет верхней поставленной задачи, не очень понятно, что делать, а частные компании тоже между собой не синхронизированы, у них нет какого-то кластерного мышления, что мы должны объединиться, иначе мы всем нашим рынком, будь то обувной, медицинский или косметический, через 5 лет будем не конкурентоспособны.

Для того, чтобы объединяться, нужно что-то разделять.  Должны быть большие цели, которые действительно мотивируют на эту работу. Это может быть идеология самого верхнего уровня, может быть несколько задач, еще что-то. Но как русские люди, мы эффективно работаем в ситуации last minute deal, аврала, когда давление колоссальное, времени нет, мы что-то находим, печь сама едет к Емеле, и что-то происходит.

letter— Вы пишете письма своим покупателям. Почему вы это делаете?

— Это же опять про смыслы, про разговор, мы говорим о том, что мы вот такие, у нас есть наши слабости, есть стороны, которые мы не очень умеем и любим делать, и есть какие-то сильные вещи и интересные истории, которые нас волнуют. Это разговор, в котором собеседники лучше друг друга узнают и могут друг друга развивать. Я все же смотрю на любую предпринимательскую деятельность как на обмен  такими созидательными смыслами. Если его нет, то это просто перемещение ящиков с апельсинами. Поэтому для нас продукт и движение товара по рельсам и проводам – это такие смыслопроводящие потоки, и мы стараемся туда закладывать максимум чего-то такого, что позволит подумать, увидеть какие-то новые возможности, посмотреть с другой стороны.

— Лично для вас какие ценности важны в деловой жизни? Какие ваши ключевые личные ценности?

— Я думаю, они очень похожи на ценности компании, ведь мы с компанией очень похожи.

— А что или кто повлиял на ваши ценности?

— Я думаю, что во-первых, это моя жена, во-вторых, учителя, с которыми мы встречались по дороге, а в-третьих, это люди, с кем мы внутри компании работаем и для которых мы работаем, потому что когда получаешь обратную связь, это очень ценно.

— Ваши ценности меняются или основные ценности остаются незыблемые?

— Мы начинали наш разговор с того, что сострадание может перейти в служение, и скорее это связано с этим.

— Какие российские компании вас восхищают, у кого вы можете чему-то поучиться?

— Я стараюсь смотреть на все российские компании с позитивной позиции, потому что они уже начали что-то делать. Особенно радуют молодые предприниматели, мы достаточно много времени этому посвящаем, общаемся, участвуем в большом количестве форумов. Мне очень хочется, чтобы инициатива, которая у них есть, и идея, которая у них родилась, чтобы она проросла через первые слои и сложности, с которыми они столкнутся. Очень хочется им дать возможность опереться на наши ошибки, пройти вперед. Это вызывает большое вдохновение и радость, когда видишь десяток компаний, которые ты 5 лет назад знал как маленькие стартапы, а они уже уважаемые предприятия с большим количеством людей. Мы тоже этому по возможности стараемся быть причастными.

— Вы упомянули ошибки, которых можно было бы избежать. А если бы вы еще раз прошли этот путь более 10 лет, что бы вы сделали по-другому?

— Бережнее относился бы ко времени и отношениям между людьми, потому что порой мы бываем резкими, несдержанными, осуждающими и не всегда занимаем такую мудрую позицию, когда человека можно поддержать и не обидеть, и как-то его дальше мотивировать. Бывает, ты приходишь в какое-то осуждение и критику или просто в неконструктивные разговоры. Мы все люди, и здесь важно, прежде всего, как-то с собой договориться, что мы делаем — если с позиции любви, то такого быть не должно. Значит, любви не хватает.

— Какой бы совет вы могли дать предпринимателям, которые с одной стороны, заинтересованы в улучшении трудовой мотивации в своем коллективе, а с другой стороны, им созвучна идея дела как служения?

— Важно быть самим собой, а не казаться кем-то, кем ты не являешься. Важно быть открытым с людьми, с которыми ты вместе, и открыто обсуждать все радости и горести. Важно максимально выполнять свои обещания, или лучше вообще не обещать. И понимать, что от нас далеко не все зависит, что-то нам было дано свыше, и что-то спросят потом, поэтому хорошо на все это смотреть с позиции, что все мои достижения – это не только мои достижения, а все мои ошибки – это очень хорошая возможность исправить и дальше поступать по-другому.

Дина Иванова

Источник: OPORA-Sozidanie.ru